查看详情>> 目前已经有很多中国企业走上了精益之路，并取得了显著的成果，但对比精益生产方式的原型-“日本丰田汽车”，依然存在者明显差异，到底是什么原因导致了这样的结果？真的是因为所谓的“中国人的素质低”或者“文化差异”吗？能否进一步思考，“素质低”低在了哪里，是什么原因导致了“素质低”，如何克服解决问题呢？如果不能解决，有没有更合适的方法来绕行呢？ 这些思考会引领我们去回顾“丰田公司”探索精益生产模式的历程，有一个关键点是必须明确的，即1946年日本人的素质肯定不会高于2013年的中国人。那么，当时丰田的管理者是如何带领企业探索出一条影响全球制造业的模型出来的，他们的成功之处在哪里？ 中国接触丰田生产方式已经超过20年，其基本概念与工具都已经不是新东西了（丰田生产方式已经在丰田公司实施40多年）。中国的企业运用了精益生产的工具，但并不了解这些工具应该在何时、何地去解决什么问题。绝大多数企业管理阶层采用这些工具中的一部分，创造出了一个完美的技术模型。但是，在实际运用中，总是不能让企业达到理想状态，这一切的背后有一个深入的话题： 是什么支持着精益工具的运用？？ 是运用工具的思维，是企业的管理哲学，是企业管理者的工作方法。综合起来，在运用精益工具中，必须遵循几个基本原则，只有遵循这些原则，精益的工具才能发挥应有的效力,这些原则包括： 三现主义、透明化、持续改善、尊重员工、识别并消除浪费、技术为人服务等。在此后的一段时间，会逐条跟大家分享。 实施精益管理的根本原则之持续改善 我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识。 ——丰田汽车总裁张富士夫，2002年 “持续改进，尽善尽美，精益求精”等众多的类似词汇都是企业运用的高频词，但是很少企业能够真正做到这一点，分析丰田持续改进的动力源，就会发现丰田的持续改进分为了5个层面的机制： 第一、丰田公司没有“第一次就要把事情做对”这样的管理要求，更不会将错误归结到员工身上，相反，他们鼓励员工区尝试新的方法，并对这样的尝试给予适宜的激励和认可，在这样的管理氛围中，员工的创造力才会被充分激活，会乐于否定现状，不断地寻求更好的方法。 第二、丰田公司改善的前提是标准化。所谓标准化，是将最佳实践经验加以普适化的总结，最终呈现为人的肢体动作，即“作业要领”或者工作的顺序，即“作业流程”。改善的前提是通过训练让所有人员都将标准化的要求内化为行为习惯，以形成一致性的工作成果，然后，员工的改进就会以现行的标准为起点，每一次尝试如果成功，就总结为新的标准化，如果失败，就恢复到原来的状态，这样就形成了改善—维持，再改善—再维持的阶梯式上升的模型。 第三、丰田在改善中倡导行动力，他们知道，任何改变都不可能“十全十美”，因此，只要有轻微的进步就会行动，只要60%的把握成功就会行动；第一次改进没有解决的问题，或者因改进引发的新的问题，会在此后的改进中继续完善。每一次微小的进步通过长时间积累，就形成了本质的跃迁。 第四、丰田倡导团队改善：丰田的改善永远不会是个别天才人物的专利，所有的改变必须在相关人员集体谋划，形成共识，形成一致性的计划后才进行。这样的方式必然会导致在策划阶段速度缓慢，但是一旦达成一致，则可以高速实施，总体周期反倒更短。 第五、丰田为了引导全员的持续改进，每年都会提出改进目标，例如降低成本10%等，但这样的目标不是用于考核，而是作为标杆引导大家不断地发现差距。最终的评价不是目标是否完成，而是是否采取了改善行动。 持续改进不是一个术语，也不是对企业管理精英的个人能力要求，它是一个管理机制，在机制的作用下，人人都是持续改进的参与者和贡献者。

查看详情>> 诞生于日本丰田汽车，之后被英美管理专家总结提炼的精益生产方式，经历在全球长达40余年的推广和优化，其科学性已经得到了充分的确认，并成为了目前最具效能的管理模型。中国在改革开放后，从接触到全面学习精益生产方式也已经经历了30余年，但是其效果总是不尽如人意，中国的管理专家和学者们从不同的角度对这个现象进行了探究，但到目前为止，始终没有找到有效的解决方案。 我本人经历了9年的企业管理工作，又在咨询业从业14年，通过培训、咨询方式为数百家企业进行过管理服务，对于精益生产方式在中国的适应性也形成一些自己的思考。 中国企业决策层的理念是正确的，至少从喊出的口号来说是正确的。精益生产方式中的管理工具是很容易掌握的，至少从考试的结果来看，中国管理者的掌握程度不弱于日美企业。但是从高层的理念到具体的管理工具的运用还缺少一个中间的桥梁，即公司的管理体质，没有适合的管理体质，再优秀的管理理念也无法落地，再先进的管理工具也没有依附的载体。那么，中国企业的管理体质有哪些需要优化的地方呢？ 1.没有维持就没有改善：很多管理者认为精益生产方式的精髓在于持续改善，这是一个本质上的错误理解，有人说了，不管是美国还是日本的管理书籍中，都在强调不断的改善，难道他们结论是错误的吗？美日的结论不错，但是不适用于中国，中国企业的工业化历程和美日完全不同，他们的工业化进程领先于中国30-50年，早已经建立了一套有效的管理基准，或者说管理系统，他们是在这样基础下实施改善或革新的。中国甚至没有企业建立了有效的管理基准，大量的企业还依赖于能人进行管理，所以，每一次改善都意味着是一次投机行为。所谓“建立管理基准”，是指构建出一个稳定的系统，在这样的系统中，成本、质量、产量、效率等管理结果是可预测的，并控制在一个“控制限”之内，一旦输出发生异变，就意味着出现了异常。没有彻底的标准化就没有可控的系统，这样的状态下，管理结果的好坏完全靠运气。所谓的“改善”是系统平衡性被破坏再建立的过程，如果没有可维持的基准，如果改善失败则一败涂地，因此很多企业不敢改善。所以，企业不断改善的过程是尝试新的方法、确认成效、形成新的管理基准并维持，在此基础上实施下一次改善。 2. 在尊重人性的基础上形成全员参与： 3. 不断地发现问题并本质追究： 4. 方针引领：

查看详情>> 改革开放三十年，我国成为举世瞩目的制造大国，在量的方面我们确已走在了世界的前列，在技术、设备方面，通过合资、合作、引进等手段也快速缩小了与发达国家的差距，但在质的方面，在管理方面，在制造现场的员工能力素质方面，我们还有很大的差距。 我们是制造大国，但不是强国 我们只是制造，而不是创造 我们在价值链条最末端，挣得只是辛苦钱 当前我国制造业，已经走到了必须转型升级的紧要关头。两头挤压，即：(1)国际金融危机---市场规模缩减，贸易壁垒增多，市场竞争越来越激烈；(2)能源、原材料、土地、劳动力价格上升，人民币升值、低碳经济--越来越严格的环保要求等成本刚性上升因素制约，企业要想生存和可持续发展，做大做强，只能在“人”身上做文章，提高直接创造价值的一线“造物者” 单位时间内所创造的价值量。 目前越来越多的年轻人走上了班组长岗位。企业基层主管和一线工人，多数是“80后”和“90后”，他们的文化水平不断提高，信息来源广，自我意识强，思想活跃，对他们用“旧式”的权力主义管理方式很难奏效。一线工人中，农民工占了很大比例，他们文化底子比较薄弱，对他们的培训一定要浅显易懂讲究实效。不能不做，又不能走形式。 由此，中国企业就必须针对企业中的一线管理者进行必要的训练，让他们掌握教练的技能（让低职业能力的人快速胜任岗位操作要求），让他们掌握改善的技能（提高操作者的工作效率），进而掌握其他的职业技能，从而强化基础管理，让中国的企业能够在管理层面与世界一流企业竞争。在这样的情况下，TWI进入了中国企业的视野。 一、TWI在美国的产生和发展 1940年，第二次世界大战爆发，美国成为盟国武器装备的主要提供国，军工生产的急剧扩张，青壮劳动力参军出征，军需生产所需成熟工人紧缺。生产现场大量使用没有在工厂工作过的失业人员、家庭妇女、外来移民。 如果按传统培训方式，即使是最好的学校，也不能将他们的生产操作熟练程度提升到能满足飞机厂、汽车厂、造船厂的必需要求。 “TWI服务公司”在这种情况下开始成立，其宗旨是帮助美国提高生产水平以满足各个工业不断增长的需求。“TWI服务公司”主要是服务于战争合约国和其他生产战争军需品的供应商，随着他们的产品转变成军需品，这些供应商数量也不断增加。TWI 是Training Within Industry的简称，其英文原意是：在企业内部（不脱产）的培训。“TWI服务公司”提供的是对企业的一线督导人员的在岗培训，让他们掌握教导新员工快速胜任岗位操作的技能和其他方面的管理技能，即Training Within Industry for Supervisor--对企业的现场督导者的在岗培训。TWI服务公司最终成型的培训内容为5个阶段（工作指导、工作方法、工作关系、工会工作关系、课程发展），每个阶段5个内容，每个内容为2小时。 TWI服务公司组建了一个全国范围的工业专业人士网络，向军需品制造商传导宝贵的方法。这些网络是由来自各私营企业的志愿者组成，有些是全职的，有些是兼职的。 1945年9月二战结束，TWI培训服务办公署共为16,511个工厂培训了170多万人。其功效为（600家企业的抽样统计）： 利润提高------------25%以上 ； 废品减少------------55%； 产量增加------------86%； 劳动力节省---------88%； 培训时间缩短------100%； 满意度提高---------100% …… 截至1945年9月30日TWI运营结束，颁发的证书： 工作指导………………………1,005,170 工作改善…………………………244,773 工作关系…………………………490,022 工会工作关系……………………8,856 课程发展…………………………1,829 ___________________________________________ 总数……………………………1,750,650 二、TWI传入日本 TWI是在第二次大战结束时开始传播到日本工业 。在盟军占领日本战争结束后，Douglas MacArthur担任五星上将。执政当局很快意识到由于日本工业基础的几乎完全被摧毁，日本国内动乱迫在眉睫。如许多西方政权希望的，盟军并没有给予日本严厉的惩罚，他们认识到重建日本工业非常关键。重建日本工业的一个重要目的是消除战争以前和在战争中紧张的军国主义，以及不断地给工业灌输民主观念。 MacArthur占领政府的一些领导人意识到了TWI服务公司和他在美国的成功。他们感觉到TWI项目正是能够帮助支持日本重建和在日本全国范围内灌输民主原则的重要培训项目。在Alan Robinson的著作“组织创造力”中，他揭示了从1949年起日本的工业情况： “教导是一个‘没有规律和法则’的领导流程，工厂内培训就是把一个新进员工交给一个有经验的工人，并尽自己所能让他帮助这个新员工提高技能。这种实践与现代工业方法以及快速大量培养有经验的新员工是矛盾的。” 或许令人困扰的是，这个观点并没有描述1949年日本当时的情况，但事实上，却描述了我们今天的很多制造工厂的情况。这个方法是“现代”工业常见的督导方法！ 占领政权把TWI由克利夫兰市俄亥俄州引入日本TWI集团。这个公司由曾在美国战争期间担任TWI指导员的Lowell Mellon领导。他的工作是在日本教导TWI课程并同时实施倍增原则。Mellon和另外三个指导员一起用了6个月，培训了35个“指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后，一些政府的机构继续在日本工业中传播TWI培训。截止到1995年,大约已经有100,000个 TWI认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公司去建立公司内部的TWI项目。比如丰田公司就实施了TTWI,即丰田TWI(Toyota Training WithinIndustry)。 三、丰田对TWI的理解和发展 自1951年开始，丰田公司滞后于日本的一些先行者，将TWI课程引入到了丰田，根据丰田的情况，在1951年12月引进了工作指导（JI-- Job Instruction），接下来是工作改善（JM-- Job Method）在1952年6月被引进，最后是工作关系（JR--JobRelation），引进时间是1953年3月。 丰田公司结合自身的经营理念和管理状况，对来自于美国的TWI进行了适应性的调整和优化，首先是增加了工作安全（JS）课程，其主体内容是丰田的STOP6现场安全管理；对于工作关系（JR）这门课，丰田一直保留着，但是结合了“造物先造人”的理念进行了一定的调整；工作指导（JI）是最大的成功，今天还在丰田公司原汁原味的实施着；至于说工作改善（JM）,这门课程肯定存在，但是早就变成了丰田自己的内容（谁能在这方面和丰田比）。 下面是一段对话，揭示了丰田对TWI的认识和使用角度： Art: 现在丰田公司主管主要培训课程是哪些？ Kato 先生: 丰田公司现在关于主管的常规培训仍然是工作指导（JI），工作关系（JR），工作安全（JS），标准化作业，改善（有时把标准化作业和改善合并），问题解决，以及主管的角色认知。当然也有一些其它的课程，但这些课程是我们实施的主要课程。 Art: TWI 中的哪个课程对丰田的影响最大？为什么？ Kato 先生: 工作指导是目前为止是价值最高，也因为它为以下工作提供了很好方法而变得更特殊： 1) 工作的分解 2)提供一个四阶段法来培训其他人以及 3) 发展了多技能和划的模型。这个很重要的原因是大野先生已经试验了多工序操作（这要求工作的标准化，具有节拍的概念，因此当节拍变化的时候需要一种方法来培训其他员工）。大野先生利用工作指导的方法来培训主管如何分解工作，制定工作分解表，以及如何指导其他人。当然，除了工作分解外，标准作业表也是需要的，利用节拍时间使生产线运行均衡，通过分析标准化作业进行改善。如果有的员工没有正确的进行工作分解，不管是工作指导还是标准化作业，大野先生都会训斥他们或者在纸上记录下来。 在历史意义上讲，工作指导引入丰田的时候正好是大野先生在 1950 到 1955 年准备在全厂展开推行“大野线”时。工作指导的思想非常关键，甚至在某种程度上来讲是丰田生产体系的基础。工作分解的能力在指导和培训员工的标准建立上起到了基础性的作用。如果工作指导已经完成，接下来制定标准化作业的三个组成部分（节拍时间，作业顺序，和标准在制品库存）就更加简单了。此外，当节拍时间改变和有搬运工作的时候，工作指导绝对是很完美的工具。就是因此，我相信，也认为大野先生会同意工作指导是目前为止对丰田生产体系产生最大影响的工具。 Art: 有些人称 TWI 为精益的根源，您同意么？ Kato 先生: TWI 在发展我们自己的思想以及主管培训形成上起到了非常显著的作用， 这样看来是有道理的。然而，TWI 并不完全是精益或者丰田生产体系的根源。TWI 并没有包括大部分丰田生产体系的独特性和其很多重要方面，例如七大浪费、节拍时间、流动生产、拉动系统、看板、均衡化生产，自働化，5S 等等。值得肯定的是，它的确在提高主管技能，发展改善培训课程方面起到了重要作用。 Art: 您本人为什么认为 TWI 如此关键呢？ Kato 先生:它帮助组织在主管级别的培训上提供了很重要的技能，主管技能的培养在丰田生产体系中是非常重要的，也是丰田生产体系成功的关键。丰田生产体系如果只是管理者和工程师在推动是不可能盛行起来的，一线主管非常关键，因为一线主管进行日常小的改善，领导工作团队，也在整个体系中起到了承上启下的作用。在丰田我们有一句话：“造物就是造人”。如果想要成功实施精益或者丰田生产体系的话，必须强调人的发展，使主管具有改善的技能。TWI 是个很好的起点，也是丰田生产体系神秘的力量。 通过上面的对话可以看出来： 1、 丰田的主管培训并不是只限于美国TWI内容，而是有了更加全面的内容。 2、 丰田完全继承的是工作教导（JI）,因为这个课程的内容有效帮助了标准作业的推行。 3、 丰田对其他的内容进行了适应性的改进和补充，以满足企业的个性化需求。 4、 美国的TWI不是丰田生产方式的源头，只是起到了重要作用，它让丰田有了一个架构，去提高一线主管的技能，实现人的发展。 四、中国企业如何运用TWI对一线主管进行培训 中国企业建立对一线主管的培训体系，是管理发展中的必然阶段，运用在美国和日本取得了成功的TWI课程，也是自然而然的选择，但是，中国企业必须进行慎重的思考，如何使用TWI？我们分为几个角度去思考 1、 用40年代美国的TWI（原型）吗？它符合中国企业的现状吗？ 2、 用日本的TWI（改进型）吗？中国企业的管理架构支持吗？ 3、 日本的TWI就是他们对一线管理者的全部培训内容吗？ 因此，我们依然可以象丰田那样去导入TWI，首先建立自己企业的一线主管培训模式，再根据企业的管理需求复制一部分，优化一部分，补充一部分，以建立自己的一线主管培训体系，最终实现TWI的真正含义，即对一线管理者进行在岗培训的系统开发。在这样的决策思路指导下，企业可以吸收任何有益班组长培训课程，以补充自己的培训体系，培育自身的内部培训师，从而实现自身一线主管的培训与企业的文化、战略始终保持高度的一致。 在今天的丰田，工作教导（JI）保持着美国的原貌，工作改善（JM,英文原意是工作方法）已经变成了TBP(T o y o t a B u s i n e s s P r a c t i c e s-丰田工作方法)，工作关系(JR)变成了（OJD- On the Job Development）在岗人员成长。可见，哪里有什么原汁原味，改善才是硬道理。 部分史料来自于《丰田持续改善法:改善的六个步骤》的作者，[日]加藤功(Isao Kato)　[美]阿特·斯莫利(ArtSmalley)的对话。 Isao Kato（加藤功） 在丰田汽车集团工作 35 年，其间曾在制造，人事，培训与发展，以及供应商发展部门各个不同的管理职位就职。在 Kato 先生早期的职业生涯中，他一直负责给外部顾问新乡重夫在丰田工厂中做协调人。Kato先生也在大野耐一和其他丰田公司执事的指导下致力于研发丰田生产体系的培训材料。在丰田公司内部，Kato 先生被称为“标准化作业课程和改善课程之父”。如果您曾经参加过任何关于这两个主题的课程，很有可能您接受的就是曾经受过 Kato 先生培训的学生或者他的门徒的课程。他也是 TWI(TrainingWithin Industry))即一线主管技能训练教材的主任培训师。Kato 先生评论道，“如果您要在长期获得成功，您不可能把人才发展和生产体系分开”。